روش‌های استراتژی نوآوری

سهم بازار هر محصول در واقع میزان فروش همان محصول خاص از کمپانی، نسبت به کل فروش محصول مشابه توسط تمامی کمپانی های تولید کننده آن (به درصد) می باشد.

۵ راه برای گسترش سهم بازار و توسعه سازمان

در سال ۲۰۰۷ میلادی، کمپانی Apple گوشی هوشمند خود با نام iPhone را به بازار معرفی کرد. این گوشی هوشمند صفحه ای تمام لمسی، امکان شخصی سازی و قابلیت اتصال به اینترنت را دارا بود. ویژگی هایی که تا پیش از آن در موبایل های بازار وجود نداشت و حضور همگی این ویژگی ها در یک دستگاه به صورت یکجا، جذابیت غیر قابل وصفی ایجاد کرده بود.

به خاطر همین نوآوری ها، اپل با این گوشی خود توانست شهرت، آبرو و مشتریان وفاداری را برای خود ایجاد کند و در همان سال اول حضور خود، ۳ درصد از سهم بازار گوشی های موبایل را تصاحب کند. امروز کمپانی اپل ۵۰ درصد از سهم این بازار را در اختیار دارد یعنی نیمی از گوشی های مورد استفاده در تمام دنیا، محصول کمپانی اپل (Apple) هستند.

در واقع در یک کسب و کار، میزان سهم بازار کمپانی شماست که برای رقابت با سایر رقبای صنعت به تصمیمات شما جهت می دهد. به هر حال اپل هم نیاز داشت تا به سال ۲۰۰۷ و آغاز خود نگاهی کند تا مسیر نوآوری و رشد را ادامه دهد و به رهبر بازار در صنعت تلفن های همراه هوشمند تبدیل شود.

زمانی که ما درباره توسعه سهم بازار صحبت می کنیم یعنی داریم دربارۀ “تصمیم گیری صحیح با اطلاعات کامل از بازار که به فروش بیشتر و حفظ مشتری کمک می کند” صحبت می کنیم.

در ادامه، اطلاعات بیشتری در ارتباط با سهم بازار و راه های افزایش آن ذکر خواهد شد.

افزایش سهم بازار (Market Share) به چه معناست؟

توسعه ی سهم هر سازمان از بازار مرتبط با خود بطور کلی به معنای افزایش تلاش برای بالا بردن میزان فروش و استفاده از استراتژی ها، راه ها و ابزار مختلف برای رسیدن به آن می باشد.

سهم بازار هر محصول در واقع میزان فروش همان محصول خاص از کمپانی، نسبت به کل فروش محصول مشابه توسط تمامی کمپانی های تولید کننده آن (به روش‌های استراتژی نوآوری درصد) می باشد.

✅به عبارت ساده تر ، سهم بازار با در نظر گرفتن فروش شرکت در طی یک دوره زمانی مشخص و تقسیم آن بر کل فروش صنعت در همین مدت محاسبه می شود.

در معنای دیگر سهم بازار (Market Share) یعنی شما به عنوان یک کمپانی چقدر از فروش صنعت را در اختیار دارید و جایگاه شما نسبت به دیگران چگونه است. مسلما هر چه این جایگاه بهتر و هر چه این سهم بیشتر باشد، موفقیت کمپانی نیز بیشتر خواهد بود.

اما چگونه می توان این سهم بازار را افزایش داد؟

1. شخصیت و هویت خود را مشخص کنید و فقط روی آن تمرکز کنید
2. همواره خلاق باشید و ابداع کنید
3. با مشتریان خود ارتباط مناسب برقرار کنید
4. به تصاحب کردن کمپانی های دیگر فکر کنید
5. به راضی نگه داشتن مشتریان و ایجاد جذابیت ادامه دهید

شخصیت و هویت خود را مشخص کنید و فقط روی آن تمرکز کنید

کمپانی شما باید یک وجه تمایز و شخصیت خاص، مختص به خودش داشته باشد تا از سایر رقبا قابل تشخیص باشد. این شخصیت هر چیزی می تواند باشد و در هر کجای کمپانی شما می تواند بروز کند. مثلا شرکت اپل، لوگوی خاص خود (سیب گاز زده) و طراحی های منحصر بفردش در تمام محصولات این کمپانی قابل تشخیص است.

همین تمایز های برند در بازار بزرگ محصولات مشابه می تواند مردم را به سمت شما سوق دهد و بین سایر برند ها، برند شما را کاملا مشخص کند. اگر کمپانی شما توانایی ایجاد یک برند با هویت قدرتمند را دارا باشد و در عین حال محصول یا سرویس با کیفیت بالاتری نسبت به رقبا در جامعه هدف مورد نظر ارائه کند، در واقع همه چیز برای حضور قدرتمندانه تر و افزایش سهم بازار را دارد.

مثلا، من چیز زیادی درباره لوازم آرایشی بانوان نمی دانم، ولی لوازم آرایشی NARS به خاطر طرح منحصر به فرد و خاص لوگوی آن، همیشه در ذهنم خواهد ماند.

این استراتژی برای کسب و کارهایی که آغاز موفق و محصولات با کیفیتی داشته اند، موجب گسترش بازار خواهد شد. زمانی که مشتری، آن برند دارای هویت را روی محصول ببیند، در ذهن خود می داند که چه کالایی را دریافت خواهد کرد و احتمالا خرید را برنامه ریزی می کند.

همین مثال برای مقایسه بین انتخاب کتاب های الکترونیکی یا سری های Youtube نیز صادق است. راستی؛ هنگامی که بحث خرید کتاب مطرح می شود، کدام فروشگاه در ذهن شما تداعی می شود؟ احتمالا Amazon ، یا در همین ایران برند فیدیبو. در مورد فروشگاه های آنلاین چطور؟ مطئنا اولین گزینه خارجی آمازون و اولین گزینه ایرانی دیجی کالا خواهد بود.

از قدرت برند ها و شخصیت و اعتمادی که پشت آنهاست غافل نشوید.

همواره خلاق باشید و ابداع کنید

کنسول پلی استیشن (PS) شرکت Sony توانسته ۶۸ درصد از بازار کنسول های خانگی را تصاحب کند. از سال ۱۹۹۴ میلادی، سونی راه های مختلفی را برای نوآوری و پیشرفت هر چه بیشتر نسبت به رقبا در بازی های ویدیویی کنسول ها طی کرده است. این نوآوری ها کاملا برای حفظ و گسترش بازار و افزایش لذت و هیجان مخاطبان ضروری هستند. بطور مثال تصویر زیر کنسول های نسل اول Play Station را در سال ۱۹۹۴ نشان می دهد.

اما در سال ۲۰۱۴ از PS4 رونمایی شد:

همانطور که واضح است، در کنار المان های ثابت مثل لوگو و سیستم طراحی اولیه پایه، بخش های زیادی تغییرات رو به جلو کرده اند و سونی را به این موفقیت رسانده اند. دسته ها هر دو شباهت های زیادی به هم دارند، در واقع پیش فرض طراحی آنها و شکل کلی ثابت مانده ولی ویژگی های دیگر مثل باتری، ظرافت، بلوتوث و … همگی پیشرفت کرده اند.

سونی بخاطر همین پیشرفتهای بزرگ در صنعت بازی سازی، اگر همگام با آن پیش نمی رفت امکان این موفقیت ها را نداشت، در واقع تیم سونی با بررسی دقیق نیاز های بازیکنان و مشتریان، و تطبیق آن نیاز ها با تکنولوژی کالای خود، توانست خیلی زود به محبوب ترین کنسول بازی خانگی تبدیل شده و سهم بسیار بزرگی از بازار را کسب کند.

اگر شما نتوانید برای محصول خود نوآوری و خلاقیت پابه‌پای نیاز های روز دنیا در گذر زمان ارائه کنید، به سرنوشتی مثل کنسول آتاری (Atari) در صنعت کنسولهای بازی دچار خواهید شد.

با مشتریان خود ارتباط مناسب برقرار کنید

مشتریان اکثرا می دانند که چه می خواهند، پس یکی از بهترین راه ها برای تعامل بیشتر با آنها و گسترش بازار، پرسیدن مستقیم از آنها است. یک نظرسنجی معمول ولی دقیق به تیم های سازمان برای طراحی، به روز رسانی و شناخت نیازهای مشتریان کمک بسیار بزرگی خواهد کرد تا با بهبود ارائه خدمات، سهم گسترده تری از بازار را در رقابت کسب کنید. لزومی به استفاده از روش های سنتی برای نظرسنجی نیست، شما می توانید در شبکه های اجتماعی مثل اینستاگرام هم این تعامل دوطرفه (حتی در مورد مسائل عمومی) را برقرار کنید.

اینکه به جامعه هدف خود بروید و از منابع اصلی خودتان سوال کنید که پول هایشان را برای خرید چه نوع کالایی صرف می کنند ، گام بزرگی در توسعه بازار است. این استراتژی کم هزینه و پر بازدهی برای افزایش فروش مبتنی بر ادراک مشتریان است. ( حضور در بین مردم و نظرسنجی از آنها همواره جواب داده است، بطوریکه وینستون چرچیل برای تعیین استراتژی جنگ یا صلح با هیتلر نیز میان مردم رفت و نظر آنها را جویا شد )

یکی دیگر از روش های ایجاد تعامل و ارتباط با مشتریان، بهره مندی از سیستم های نرم افزاری ارتباط با مشتریان CRM است. برای اطلاعات بیشتر در مورد این سیستم ها به مقاله نرم افزار CRM چیست مراجعه نمایید.

به تصاحب کردن کمپانی های دیگر فکر کنید

این کار کمی به تحقیق و بررسی و البته هزینه های مختلف نیاز دارد، ولی اگر به خوبی انجام شود نهایتا منجر به کسب سهم زیادی از بازار خواهد شد. کمپانی ها عموما برای توسعه سبد محصولات خود، افزایش سهم بازار خود و یا بهره گیری از ابزارهای کمکی، شرکت ها و یا برند های دیگر را تصاحب کرده و آن ها را خریداری می کنند. برای مثال Microsoft کمپانی های Linkedin و Github را تصاحب و به زیر مجموعه های خودش اضافه کرده است. بدین ترتیب مایکروسافت علاوه بر محصولات قبلی خود، اکنون به شبکه های اجتماعی از طریق لینکدین و سیستم عامل های ابری از طریق گیت هاب نیز احاطه یافته است. این استراتژی می تواند شامل خرید شرکت هایی که ارتباط مستقیم با صنعت شما ندارند و یا خرید شرکت های رقیب در صنعت مستقیم شما باشد.

به راضی نگه داشتن مشتریان و ایجاد جذابیت ادامه دهید

کمپانی نتفلیکس (Netflix) یکی از نمونه های عالی برای ایجاد وفاداری نسبت به یک برند در مشتریان است. این پلتفرم با افزودن امکانات و نمایش های دائمی جدیدتر و بهینه سازی الگوریتم ها، همواره رضایت مشتریان را حاصل کرده است. همین اصلاح پلتفرمی، باعث شد که این رضایت مشتریان در سال ۲۰۱۴ منجر به سهم ۹۰ درصدی بازار در صنعت پخش فیلم و سریال برای نتفلیکس شود. همین به روز رسانی ها و سهم بزرگ نتفلیکس باعث شد تا با وجود شرکت های قدرتمند دیگر در بازار، نتفلیکس جایگاه خود را از دست ندهد. مشتریان اشتراک خود را در نتفلیکس هرگز لغو نکردند، چرا که هر روز امکانات و بهبود های عمیق تری در آن می دیدند و به ارزشمندی آن احترام می گذاشتند. به مرور مشتریان نتفلیکس رضایت بیشتری کسب کردند و با دسترسی های ساده تر، فضای کاربرپسند تر و جذابیت بصری بیشتر به آنچه که دنبالش می گشتند دست می یافتند. نمونه های ایرانی این سرویس، فیلیمو و نماوا هستند.

نتفلیکس خود را به عنوان رهبر این بازار معرفی کرد و حالا کمپانی اول دنیا در این زمینه است. باید همیشه توجه داشت که نباید منتظر مشتریان ماند تا آنها نظرات خود را با ما در میان بگذارند، بلکه می توان یک گام جلوتر بود ؛ خود را یک مشتری فرض کنید و تمام نیاز های او را روی کاغذ بنویسید و راه حل های متناسب را ارائه کنید. شما هم باید نیاز ها را قبل از وقوع بدانید و هم نیاز های جدید در جامعه ایجاد کنید.

در همین رابطه نرم افزار سی آر ام که هدف اصلی آن برقراری ارتباط مناسب با مشتریان و رضایت حداکثری آن ها می باشد، با در اختیار گذاشتن ابزار هایی مثل یادآوری و پیگیری، فرم های نظرسنجی، ارسال پیامک و ایمیل های انبوه و غیره، به سازمان ها در شناخت نیاز های مشتری و تدوین استراتژی برآورده کردن آن ها کمک می کند. برای مشاهده ابزارهای نرم افزار های CRM به صفحه قیمت crm مراجعه کنید.

در آخر

فراموش نکنیم که Apple از ۱۳ سال پیش رهبر بازار گوشی های هوشمند بوده و هنوز هم این عنوان را داراست. با همین راهکارهایی که اشاره شد می توان سهم بسیار وسیعی از بازار را تصاحب کرد که نتیجه آن رضایت حداکثری مشتریان، افزایش درآمد و تثبیت جایگاه کمپانی در صنعت است.

روش‌های استراتژی نوآوری

توانایی یک شرکت برای تولید نوآوری‌های مداوم منبعی از مزیت رقابتی پایدار در نظر گرفته می شود (دس و پیکن 2000، توشمن و اوریلی 1996). شرکت‌هایی که مدام نوآوری می کنند می توانند تاثیرات منفی عدم قطعیت و پیچیدگی محیط را تعدیل کنند (تسایی و همکاران 2009، لی و همکاران 2008) و عملکرد شرکتی بسیار خوبی داشته باشند (یام و همکاران 2011، تسایی و تسایی 2010).

تاکنون تحقیقات موجود بر روی نوآوری عمدتا روی بازار‌های توسعه یافته متمرکز بود و تحقیقات اندکی در مورد بازار‌های نوظهور وجود دارد (گوان و همکاران 2009). محیطی که شرکت‌های بازار نوظهور در آن عمل می کنند بسیار متفاوت از محیطی است که شرکت‌ها در بازار‌های توسعه یافته با آن مواجه می شوند (تسایی و همکاران 2009، لی و همکاران 2008). بازار‌های نو ظهور با عدم قطعیت و پیچیدگی زیاد از نظر عوامل محیطی مانند مقررات، خلا‌های نهادی، تقاضای متغیر و متنوع مشتری، سرعت سریع تغییر تکنولوژی، رقابت شدید و غیره مشخص می شوند (تسایی و تسایی 2010، لی و همکاران 2008). نظریه‌های مختلف مدیریت نوآوری که در بازار‌های توسعه یافته به کار می روند ممکن است در چنین بازار‌های نوظهوری قابل استفاده نباشند (گوان و همکاران 2009، لی و همکاران 2008).

زمینه ی محیطی یک شرکت در مورد اهداف اصلی استراتژیک شرکت‌ها تصمیم می گیرد (تید 2001). این اهداف استراتژیک اغلب نیاز به خلق ارزش دارد که می تواند با دنبال کردن فعالیت‌های نوآورانه در شرکت حاصل شود (چسبروگ 2008). اهداف استراتژیکی که فرایند نوآوری در سازمان را پیش می برند به عنوان اهداف نوآوری نام برده می شوند (لیپونن و هلفت 2010). اهداف نوآوری شرکت استراتژی نوآوری ای که باید بوسیله ی شرکت دنبال شود تا عملکرد نوآوری مطلوب حاصل شود را تعریف می کند (گوآن و همکاران 2009، بورگلمن و همکاران 2004).

شرکت‌های بازار نوظهور با افزایش رقابت با توجه به مقررات زدایی مشخص می شوند که منجر به انبوه شرکت‌های چند ملیتی همراه با تولد شرکت‌های جدید در صنایع می شود (گیما و همکاران 2009). تاثیر ترکیبی شرکت‌های چندملیتی و بازیگران داخلی جدید افزایش شدت، پیچیدگی و عدم قطعیت تکنولوژیک در بازار می شود (بارل و پین 1997). از سوی دیگر افزایش تقاضای مشتری پتانسیل رشد را افزایش داده است و از سوی دیگر مشتری‌ها محصولات و خدمات سفارشی را تقاضا می کنند (ورترا و روپر 2010). شرکت‌ها به طور مداوم برای کاهش هزینه‌ها و نیز ارائه ی محصولات متفاوت تحت فشار هستند (گوان و همکاران 2009). دینامیک و پویایی بازار‌های نوظهور شرکت‌ها را مجبور کرده اند تا چندین هدف نوآوری را اتخاذ کنند (گوان و همکاران 2009، سانگ و همکاران 2005).

دنبال کردن اهداف نوآوری خاص نیاز به استراتژی نوآوری خاص دارد که منابع را تخصیص می دهد و فرایند و کنترل‌های سیستم را هدایت می کند (کنستانستین و ماریانه 2009، بورگلمن و همکاران 2004). هر هدف نوآوری نیاز به مجموعه ی مختلفی از تخصیص منبع و سیستم‌های کنترل برای دستیابی به نتایج مطلوب دارد (موشه 2010، ووس و همکاران 2008، سانچز 1995). شرکت‌هایی که چندین هدف را دنبال می کنند وظیفه ی دشوار و پیچیده ای دارند که انجام آن فقط نیاز به تخصیص منابع ندارد بلکه همچنین نیاز به هماهنگ سازی منابع در بین این اهداف نوآوری دارد (کنستانتین و ماریانه 2009، تیس 2007، وانگ و احمد 2007). این امر می تواند با اتخاذ استراتژی مناسب حاصل شود که به شرکت‌ها امکان می دهد به مجموعه ی مطلوبی از اهداف نوآوری دست یابند (موشه 2010، بورگلمن و همکاران 2004).

در هر حال تحقیقات موجود در مورد رابطه ی بین اهداف مختلف نوآوری که بوسیله ی شرکت دنبال می شود ساکت هستند. تمرکز این فصل تحلیل روابط بین اهداف مختلف نوآوری و استراتژی‌های نوآوری دنبال شده بوسیله ی شرکت است. شرکت‌ها نیاز دارند تا بر اساس انتخاب استراتژی نوآوری، سازش‌های معینی در پرتفولیو ی (سبد پروژه) اهداف نوآوری خود انجام دهند.

سه گام تا نوآوری استراتژیک در خدمات مشتری

نویسندگان: Jonathan Byrnes John Wass مترجم: مريم مرادخاني منبع: HBR خدمات مشتری در ظاهر یک مفهوم ساده است: حمایتی که شما به مشتری‌‌ها ارائه می‌دهید. اما این مفهوم به ظاهر ساده، خواب را از چشمان بسیاری از شرکت‌‌ها که با مشتری سر و کار دارند، ربوده است. کابوس آنها این است که مبادا نتوانند رضایت مشتری را جلب کنند و با دستان خود، او را به شرکت‌‌های رقیب سوق دهند. مشکل کجاست؟ چرا کلاف سردرگم خدمات مشتری، از هم باز نمی‌شود. من و همکارم جاناتان پس از تحقیقات به این نتیجه رسیدیم که در حوزه خدمات مشتری، بزرگ‌ترین ایراد کار مدیران این است که بیشتر اوقات، فقط روی مسائل روزانه و تاکتیکی تمرکز دارند اما در ایجاد و توسعه فرصت‌‌های استراتژیک و بلندمدت خدمات مشتری شکست می‌خورند، در حالی که این فرصت‌‌ها هستند که مشتریان کلیدی شما را حفظ و گسترش می‌دهند. یک مثال معمول برایتان می‌‌آورم:

چند سال پیش ما یک کارگروه با موضوع خدمات مشتری برای مدیران اجرایی ترتیب دادیم. حدود ۳۰ مدیر ممتاز برای یک جلسه یک‌‌روزه گرد هم آمدند. ما آخرین یافته‌های تحقیقاتمان را با آنها مطرح کردیم و از رهبران هتل‌‌های زنجیره‌‌ای ریتز کارلتون، دیزنی و چند شرکت پیشگام در عرصه خدمات مشتری دعوت کردیم تا دانسته‌های خود را در اختیارمان بگذارند. در پایان روز، جلسه‌‌ای تشکیل دادیم که در آن، شرکت‌‌کننده‌ها نظرات و تجربیات خود را در رابطه با ارتقای خدمات مشتری مطرح کردند.

جلسه را با این سوال شروع کردیم: «خدمات مشتری چیست؟» در پاسخ به این سوال ساده و صریح، جواب‌‌های مختلفی شنیدیم که کمابیش انتظارش را داشتیم. یکی گفت پاسخ دادن به تلفن در ۳۰ ثانیه. یکی دیگر گفت چرخه سفارش سریع. دیگری گفت ارتقای نرخ تکمیل سفارش. یکی دیگر گفت خدمات مشتری یعنی اجازه ندهیم «گرگم به‌‌ هوای تلفنی» اتفاق بیفتد. (پدیده گرگم به هوای تلفنی اشاره به مواقعی دارد که شما سعی دارید با کسی تماس بگیرید اما او جواب نمی‌دهد و شما ناچارا برایش پیغام می‌‌گذارید. او پس از دریافت پیغامتان، با شما تماس می‌گیرد اما این‌بار، شما در دسترس نیستید و حالا او، پیغام می‌‌گذارد. این پروسه این‌قدر ادامه پیدا می‌کند که شبیه به بازی گرگم به هوا می‌شود.) و پاسخ‌‌هایی از این قبیل. وجه اشتراک این پاسخ‌‌ها این بود که همه آنها معیارهای عملیاتی تاکتیکی بودند.

مهم‌تر اینکه، همه‌‌شان معیارهای داخلی بودند. این یک مشکل متداول است. نرخ تکمیل (Fill Rate) را در نظر بگیرید. این نرخ یعنی درصد سفارش‌های یک مشتری، که می‌توانید بلافاصله و از موجودی فعلی‌تان، تامین و ارسال کنید، بدون آنکه مشتری، با عدم موجودی مواجه شود یا کم و کاستی‌‌ای در تحویل سفارش‌ها وجود داشته باشد. حال سوال اینجاست که نرخ تکمیل بالا به چه درد می‌‌خورد اگر مشتری شما، کلی محصول اشتباهی دریافت کرده باشد؟ اگر میزان سفارش‌هایش، دو برابر مقدار موجودی باشد چطور؟ یا فرض کنید در دریافت خدمات با اختلال بزرگی مواجه شده و با شما تماس گرفته. پاسخ‌‌دهی فوری به مشکلی که اصلا نباید پیش می‌‌آمد چه فایده‌‌ای دارد؟

در حوزه خدمات مشتری، معیارهایی مهمند که آنچه مشتری واقعا تجربه می‌کند را انعکاس می‌دهند نه آنچه روش‌های استراتژی نوآوری روش‌های استراتژی نوآوری شما در عملیات‌‌های خود تجربه می‌کنید. ادغام این دو، یک فرض اشتباه است. علاوه بر این، یک عامل دیگر هم مهم است: «ذهنیت» مشتری از خدمات که مدیران غالبا و به اشتباه، فکر می‌کنند نشان‌دهنده تجربه مشتری از خدمات واقعی است. اما در واقع، ذهنیت مشتری نسبت به خدمات، تا حد زیادی متاثر از بدترین تجربه اوست، نه میانگین تمام تجربیاتش. حتی اگر مشتری به ندرت تجربیات بد داشته باشد، باز هم آنها بیشتر در خاطرش می‌‌مانند (اگر یک بار یک غذای افتضاح در رستوران خورده باشید، حتما آن را به یاد دارید)‌.

در پایان جلسه، مدیران لیستی بلند از معیارهای خدمات مشتری تاکتیکی در مقابل ما قرار دادند. ما هم یک سوال دیگر از آنها پرسیدیم: «رقیب شما چه کاری می‌تواند بکند که بدترین کابوس شماست؟» گروه ابتدا ساکت بودند. پس از چند دقیقه، بحث داغ شد و مسیرش تغییر کرد. جواب‌‌ها از نظر فرم و محتوا متفاوت بودند اما پیام ضمنی همه آنها یکی بود: «اگر رقیب من بتواند از نظر داخلی، هماهنگ شود تا سوددهی، فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری بهبود یابد، من بدجور به دردسر می‌‌افتم. مشتری قطعا ارتباطش را با ما قطع می‌کند و بدون تردید، سراغ رقیب می‌‌رود.»

بهبود سوددهی، فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری، یک موفقیت استراتژیک بزرگ در حوزه خدمات مشتری بود که ظاهرا برایشان از هر چیزی مهم‌تر بود. به همین خاطر، سوال بعدی را که یک سوال منطقی بود، مطرح کردیم: «اگر این استراتژی نهایی موفقیت است و اگر راز موفقیت در رقابت را می‌‌دانیم، چرا از اول انجامش نمی‌‌دهیم؟ آن‌طور که پیداست، این یک فرصت طلایی برای حفاظت از بهترین مشتریانمان و دزدیدن گوی سبقت از رقباست.» پاسخ آنها به این سوال هنوز هم در ذهن من و همکارانم طنین می‌‌اندازد. تقریبا همه افراد گروه به شکل‌‌های مختلف و با کلمات مختلف، یک پیام را رساندند: «نمی‌توانیم. از دستمان ساخته نیست.» چرا نمی‌توانند؟ مانع اصلی میان رهبران این بود که نمی‌توانستند واحدهای عملیاتی را با هم هماهنگ کنند و آنها را برای طراحی برنامه‌های استراتژیک و نوآورانه خدمات مشتری، گرد هم آورند. این مشکل زمانی اتفاق می‌‌افتد که گروه‌ها بیش از حد روی اهداف و معیارهای واحد خودشان متمرکز هستند، از جمله معیارهای داخلی تاکتیکی.

مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است. این در حالی است که لازمه نوآوری‌‌های استراتژیک این حوزه، ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌‌های چند واحد است. در اینجا ما به تعریف مفهومی می‌‌پردازیم که نامش را «بی‌‌تفاوتی سازمانی» می‌‌گذاریم. این پدیده، ناشی از عدم همکاری از روی بدخواهی نیست. دلیلش این است که مدیران سایر واحدها معمولا روی معیارهایی تمرکز دارند که از نظر مدیران بالا، مهم است و باید در برابرشان پاسخگو باشند. برای شکستن این دیوار سازمانی و ایجاد نوآوری‌‌های استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، رهبران باید یکسری پروژه‌های آزمایشی طراحی کنند: منظور ما فرصت‌‌های محدودی با هدف آزمون و خطا و کشف پتانسیل نوآوری‌‌های موفقیت‌آمیز است.

سرعت‌‌بخشی به تغییرات از طریق پروژه‌های آزمایشی

همه شرکت‌‌ها با این دو مشکل مواجهند: اجرای نوآوری‌‌های خدمات مشتری در یک بستر حقیقی و غلبه بر بی‌‌تفاوتی سازمانی. بسیاری از آنها نمی‌توانند اقدام قاطعانه انجام دهند و اگر رقیبی، این قابلیت را داشته باشد و میان واحدها هماهنگی ایجاد کرده باشد، می‌تواند آنها را از میدان رقابت حذف کند. در اینجا مثالی از شرکتی می‌‌آورم که این را به درستی اعمال کرده. حدود ۳۰ سال پیش، زیرمجموعه یک شرکت خدمات درمانی کانادایی به نام باکستر تصمیم گرفت همراه با یک مشتری درباره نحوه ایجاد نوآوری‌‌هایی که به نفع طرفین باشد، تحقیق کنند. مشتری، یک بیمارستان کوچک بود. انتخاب باکستر بسیار هوشمندانه بود چون فضا برای نوآوری ایده‌‌آل بود: یک بیمارستان نسبتا کوچک که به تازگی افتتاح شده بود. یکسری نیروی جدید داشت، نیاز بود که فرآیندهای جدید توسعه یابند و مدیرعامل جوان بیمارستان، مشتاقانه به دنبال نوآوری‌‌هایی بود که صنعت درمان را دگرگون کنند.

باکستر و مدیرعامل بیمارستان یک تیم مشترک تشکیل دادند تا روش‌های جدید برای همکاری با یکدیگر را کشف کنند. طی این فرآیند، آنها توانستند چند نوآوری در حوزه زنجیره تامین ایجاد کنند از جمله نخستین مدل انبارداری توسط فروشنده که حالا در حوزه درمان، جا افتاده است.

این فرآیند دو خروجی مهم داشت.

اولا، از آنجا که بیمارستان یک مشتری کوچک محسوب می‌شد، مدیران ارشد باکستر می‌توانستند با ریسک کم، مدل جدید را اجرا کنند. و چون با یک سازمان جدید سر و کار داشتند، می‌توانستند فرآیندهای واقعی را در یک موقعیت «زنده» اصلاح کنند.

دوما، این پروژه آزمایشی به مدیران باکستر این امکان را می‌‌داد که بیایند و از نزدیک، نحوه اعمال فرآیندها را ببینند و در توسعه‌‌اش شرکت کنند. آنها می‌توانستند با پرستاران، پزشکان و کادر اداری صحبت کنند تا ببینند کارها چطور پیش می‌‌رود. طی فرآیند، بسیاری از مدیران باکستر که به بیمارستان سر می‌‌زدند، توصیه‌هایی در رابطه با بهبود فرآیند به تیم مشترک ارائه دادند. با اجرای این پیشنهادها، تیم توانست حمایت گسترده‌‌ای از سوی آنها دریافت کند و همزمان، فرآیندها را نیز بهبود بخشد. برعکس این مورد، مربوط به شرکتی به نام «بل» بود که در چندین ایالت جنوبی آمریکا فعالیت داشتند. این شرکت قدرتمند و موفق در واقع یک نیروگاه منطقه‌‌ای بودند که منابع کافی در اختیار داشتند. رهبران سازمان داشتند تصمیم می‌گرفتند که آیا خدمات پهنای باند را برای مشتریان توسعه دهند یا نه، و اگر تصمیم بر آن شد، چطور آن را ساختاردهی و حمایت کنند. روش بدیهی این بود که تحقیقاتی سنتی در بازار انجام دهند که احتمالا نشان می‌‌داد مشتری‌‌ها در کل نسبت به آن تمایل دارند اما نه آنقدر که بخواهند کل هزینه خدمات را بپردازند.

همزمان اما، افراد نوآور سازمان که همکارم جاناتان با آنها کار می‌کرد، یک پیشنهاد جایگزین ارائه دادند: اجرای یک پروژه آزمایشی. تصمیم گرفتند میان یک جامعه کوچک و سطح بالا از طریق پهنای باند، ارتباط برقرار کنند که بتواند جوامع مهم شهر را از طریق این شبکه به هم پیوند دهد (مدارس، جوامع ورزشی، کلوپ‌‌ها و . )‌. آنها معتقد بودند این به مشتری‌‌ها فرصتی می‌دهد که روش‌های ارتباطی جدیدی پیدا کنند و ارزش این نوآوری را همان ابتدا حس کنند.

شرکت با این نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری می‌توانست در عرصه خدمات مبتنی بر اینترنت، پیشگام شود و از رقیبان خود، ده‌ها گام پیشی بگیرد.

بل دارای منابع فراوانی بود. اما نوآوران سازمان نتوانستند حمایت مدیران سایر واحدها را جلب کنند چون آنها معتقد بودند اجرای این طرح آزمایشی هیچ نفعی برای واحد خودشان ندارد و ترجیح می‌‌دادند منابع را به پروژه‌های تاکتیکی خدمات مشتری واحد خودشان اختصاص دهند که شاید منافع ناچیزی داشت اما حداقل قابل اندازه‌‌گیری بود.

در نهایت، واحد مالی سازمان پروژه را نابود کرد و توجیهشان این بود که در مقایسه با برنامه‌های عملیاتی جاری، بازگشت کافی ندارد.

این شرکت که در صنعت خودش، غولی بود رفته‌رفته محو شد و با یک زیرشاخه دیگر بل، ادغام شد. آن هم با زیرشاخه بعدی ادغام شد.

سه گام تا ایجاد خدمات مشتری استراتژیک و پیشرفته

یک برنامه سه مرحله‌‌ای هست که تیم‌‌های مدیریتی خلاق می‌توانند برای طراحی پروژه‌های آزمایشی خدمات مشتری استراتژیک به کار ببرند. پروژه‌های آزمایشی کمک می‌کنند در حین انجام کار، یاد بگیرید و بر بی‌‌تفاوتی سازمانی غلبه کنید:

ایجاد تغییر همزمان با پیشرفت بیشتر اوقات، مهم‌ترین نتایج یک پروژه، فقط پس از تکامل پروژه به مرور زمان مشهود می‌شوند که این شاید سال‌ها طول بکشد. تغییرات مرتبه دوم و سوم، از همه قدرتمندترند چون منعکس‌‌کننده تجربه و بازخورد آنی مشتری هستند. پروژه باکستر، همزمان که تیم با پرسنل بیمارستان همکاری می‌کردند و نیازها و نگرانی‌‌های جدیدشان را لحاظ می‌کردند، بارها اجرا و اصلاح شد. به ندرت پیش می‌‌آید که یک سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر موفق، همان برنامه اولیه را تا آخر پیش ببرد. کلید موفقیت، درس گرفتن از تجربیات و تکامل سریع است. سرمایه‌‌گذاران موفق این را به خوبی می‌‌دانند.

همتایان خود را همان ابتدا دخیل کنید

نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، مساله‌ای مربوط به کل سازمان است. همتایان عملیاتی خود را از سایر واحدها فرابخوانید و آنها را از همان ابتدا در اجرای پروژه دخیل کنید. اجازه دهید در شکل‌‌گیری پروژه کمک و کشف کنند که اجرای آن چه مزایای مستقیمی برایشان خواهد داشت. اگر این فرصت را به آنها دهید، خواهید دید که خودشان در طول فرآیند، قهرمان خواهند شد. مثلا معاون بخش زنجیره تامین باکستر خیلی دوست داشت یک سیستم جمع‌آوری جدید و اتوماتیک را امتحان کند. او می‌توانست آن را در پروژه آزمایشی بگنجاند تا امکان‌‌پذیری و نتایج اقتصادی آن را در عمل ببیند. به‌علاوه، وقتی تیم فروش، افزایش ۳۵درصدی درآمد ناشی از این مشتری بانفوذ را دیدند، خودشان هم با اشتیاق به پروژه پرداختند.

وقتی نوآوری مربوطه، ارزش خود را اثبات می‌کند و مورد اقبال گسترده قرار می‌گیرد، مدیران ارشد می‌توانند به آن متعهد شوند و برنامه‌‌ریزی‌‌های عملیاتی واحدها، تخصیص منابع و سیستم‌‌های پاداش‌‌دهی را طوری تغییر دهند که امکان رشد و موفقیت پروژه را فراهم کند.

سخن آخر

مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است اما نوآوری استراتژیک در این حوزه که منعکس‌‌کننده تجربه واقعی مشتری باشد، بر عهده یک واحد یا عملیات نیست بلکه نیازمند همکاری و هماهنگی میان تمام واحدهاست.

موفقیت‌‌ها و پیشرفت‌های بزرگ در حوزه خدمات مشتری استراتژیک به شما کمک می‌کند سوددهی، اثربخشی فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری خود را تحت تاثیر قرار دهید. اینها اهداف نهایی موفقیت در حوزه خدمات مشتری هستند. مدیرانی موثرند که برنامه جامعی طراحی کنند که به نوآوری در حوزه خدمات مشتری بینجامد، اما بر پایه مهارت‌‌های روزانه و تاکتیکی.

چرا شرکت‌ها به جای نوآوری حقیقی، نمایش (تئاتر) نوآوری راه می‌اندازند

برگرفته از innovation theater از استیو بلانک
نوع تحولی که اکثر شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی در حال حاضر با آن روبرو هستند مانند قرن‌های گذشته نیست. چالش برهم زننده و مخل (distribution) در دنیای امروز چیزی بیشتر از تغییرات در فناوری، کانال‌های ارتباطی یا رقباست و در واقع همه آن‌ها را به صورت یک جا شامل می‌شود که این فشارها به صورت کامل کسب‌و‌کارها و روش‌های مقابله با آن‌ها را شکل می‌دهند.

امروزه با توجه به اینکه سازمان‌های بزرگ دائما با تغییرات و تحولات مختلف روبرو می‌شوند، به این موضوع پی برده‌اند که استراتژی فعلی و ساختار سازمانی آن‌ها به اندازه کافی چابک نیست تا بتوانند به این چالش‌ها پاسخ دهند و فناوری و استعدادهای لازمی که جهت مواجه با این چالش‌ها لازم است را بسیج کنند. این سازمان‌ها به نیاز برای تغییر آگاهند اما اغلب اوقات نتیجه صرفا آب در هاون کوبیدن است. در واقع آن‌ها بدون شناسایی دلیل ریشه‌ای فقط ضربه‌ای تند و سریع به مشکلات زده و از آن عبور می‌کنند.
در نهایت شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی باید از این روش کاری دست بردارند چرا که در غیر اینصورت شکست خواهند خورد.
ما می‌توانیم نوعی طرز فکر، فرهنگ و رویه را برای اصلاح این شرایط ایجاد کنیم و از آن‌ها به عنوان اصول نوآوری یاد کنیم. اما اول از همه باید یک گام به عقب بازگردیم و یکی از این مشکلات را بررسی کنیم.
ما تنها به مدت چند روز با یک شرکت بزرگ که تاریخچه بسیار خوبی نیز دارد همکاری داشتیم، این شرکت همانند خیلی از همتایان خود در حال رویارویی با تهدیدهای جدید و تغییرات خارجی سریع است. با این حال بزرگترین مانع این شرکت از داخل خود شرکت ناشی می‌شود. یعنی عاملی که قبلا نقطه قوت محسوب می‌شد، نظیر فرایندهای مدیریتی فوق‌العاده، حالا توانایی آن‌ها را برای واکنش به چالش‌های جدید محدود ساخته است.
شرکت های فرآیند محور
زمانی بود که هر سازمان بزرگی در قالب یک استارتاپ درهم و برهم بود که مشتاق تجربه کردن ایده‌های جدید و پرریسک، روش‌های جدید، مشتریان تازه، اهداف و ماموریت‌های مختلف بود. چنانچه شرکت در زمینه تبلیغاتی فعالیت می‌کرد، تناسب بازار با محصول را می‌سنجید، اگر یک سازمان دولتی بود، تمرکزش را بر روی تناسب ماموریت با راهکار قرار می‌داد. این شرکت‌ها با گذشت زمان و بزرگ‌تر شدن سازمان‌ها، به تشکلی فرایندی روی آوردند. منظور از فرآیند تمام ابزارهایی است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های قابل تکرار خود را گسترش دهند. فرآیندهای منابع انسانی، فرآیندهای قانونی، مالی، فرآیندهای تملک و بستن قراردادها، فرایندهای امنیتی، فرآیندهای توسعه و مدیریت محصول و ساختار سازمانی نمونه‌ای از این فرایندها هستند. تمام این موارد استراتژی‌ها و ابزارهای فوق العاده‌ای‌اند که موسسات آموزش کسب‌وکار آن‌ها را می‌سازند و شرکت‌های مشاوره به اجرایشان کمک می‌کنند.
این فرایند زمانی عالیست که شما در دنیایی همراه با مشکلات و راهکارهای شناخته شده زندگی کنید. فرایند کمک می‌کند تا بتوانید راهکارهایی را ارائه دهید که بدون تجزیه اجزای مختلف سازمان قابل گسترش باشند.
این فرآیندها ریسک کلی سازمان را تغییر می‌دهند اما هر لایه از فرآیند توانایی چابکی و انعطاف پذیری را کاهش خواهد داد و مهم‌تر اینکه امکان پاسخ‌گویی به فرصت‌ها و تهدیدهای جدید کم می‌شود.

فرآیند در مقابل محصول
با بزرگتر شدن شرکت‌ها و آژانس‌ها، ارزش فرآیند نسبت به محصول بیشتر و بیشتر شد. منظور از محصول ساخت سخت‌افزار، خدمات، نرم‌افزار، ابزارها، عملیات‌ها و کالاهای تجاری است. افرادی که فرآیندها را مدیریت می‌کنند همان افرادی نیستند که محصول را می‌سازند. تولیدکنندگان اغلب بهم ریخته عمل می‌کنند، از کاغذبازی متنفرند و ترجیح می‌دهند در عوض ثبت و ضبط وقتشان را برای ساخت محصولات مختلف صرف کنند. با گذشت زمان و رشد سازمان‌ها، آن‌ها نسبت به ریسک‌پذیری بی‌میل شدند. افراد مسئول فرآیندها بر مدیریت مسلط شده و افراد تولیدکننده فقط به اشخاصی برای گزارش کردن به آن‌ها تبدیل شدند.
اگر شرکتی به اندازه کافی بزرگ باشد تبدیل یک رانت‌خوار می‌شود و روش‌های استراتژی نوآوری در خط مقدم دفاعش در مقابل رقابت نوآورانه اول از همه به دولت و قانون‌گذاران چشم امید دارد. آن‌ها از مقررات حکومتی و دادخواهی‌های حقوقی استفاده می‌کنند تا تازه‌واردان با مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه را دور نگه دارند.
نتیجه این رفتار انحصار طلبانه از بین رفتن نوآوری در این بخش است، تا جایی که عملکرد فناوری یا مصرف‌کننده آن‌ها را پشت سر می‌گذارد. بدین ترتیب شرکت دیگر نمی‌تواند به عنوان یک نوآور به رقابت ادامه دهد.
در آژانس‌های دولتی، فرآیند در مقابل محصول پیش‌روی بیشتری داشته است. بسیاری از آژانس‌ها توسعه محصول را به پیمانکاران خصوصی واگذار کردند و دولت بیشتر با افراد مسئول فرآیندها سروکار دارد که دائما ملزومات را می‌نویسند و بر تملک، مدیریت برنامه و قراردادها نظارت دارند.
با این حال وقتی مدیریت با حریف‌ها، تهدیدها یا مشکلات جدید روبرو شود، هیچ کدام از افراد مسئول فرآیندها یا پیمانکاران خارجی حاضر نیستند که سیستم‌های خودشان را کنار بگذارند و به سراغ راهکارهای کاملا جدید بروند. برای پیمانکاران، هر عامل جدیدی همراه با ریسک از دست دادن جریان سودآوری کنونی و درآمدهای حاصل از آن است. برای مسئولان فرآیند از آنجا که وضعیت کنونی مشخص است و با شرایط کنار آمده‌اند، اگر قرارداد یا پیمانکار به اندازه کافی بزرگ باشد، فقط کافیست انگشت خود را روی دکمه گسترش قرار دهند و از فرآیند سیاسی استفاده کنند و برای حفظ شرایط کنونی تلاش نمایند.
نتیجه اینکه این میراث، به عنوان سربار ادامه خواهد یافت و مانع امن‌تر ساختن شرکت می‌شوند.
نمایش نوآوری در سازمان
محیط رقابتی باید آژانس دولتی یا شرکت را وادار به ساخت اشکال جدید سازمانی کند که به سرعت به تهدیدهای جدید واکنش نشان دهد. اما در عوض اکثر سازمان‌ها سعی در ساخت حتی فرآیندهای بیشتر هستند. تلاش آن‌ها معمولا به سه روش انجام می‌شود:

1. اغلب طرح اول برنامه نوآوری استخدام مشاوران مدیریتی است که کتاب‌های قرن بیستم خود را بیرون می اورند. مشاوران چینش شرکت را تغییر می‌دهند، و معمولا آن را از یک سازمان کاربردی به یک سازمان قالبی تبدیل می‌کنند. نتیجه این امر نمایش سازمانی است. بازسازی چیدمان شرکت تقریبا یک سال همه را مشغول خود می‌کند و شاید تمرکز جدیدی روی نواحی یا اهداف جدید ایجاد کند اما در آخر واکنش کافی به نیاز برای نوآوری سریع در محصول ندارد.
2. در همین زمان شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی معمولا از اقدامات نوآورانه (هکاتون‌ها، کلاس‌های تفکر طراحی، کارگاه‌های نوآوری) استفاده می‌کنند که باعث نمایش نوآوری می‌شود. این اقدامات فرهنگ را شکل داده و می سازد اما در صورت عدم پیگیری و نداشتن برنامه مشخص به جایی نمی‌رسد و به ندرت محصولی قابل استفاده و قابل انتقال تحویل می‌دهد.
3. در نهایت شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی به این درک می‌رسند که فرآیندها و مقیاس‌هایی که برای بهینه‌سازی عملکرد خود به کار می‌برند (تدارکات، پرسنل، امنیت، مسائل حقوقی و غیره) موانع نوآوری هستند. تلاش برای بازسازی و اصلاح به خوبی تعریف می‌شود اما بدون استراتژی کلی نوآوری مثل ساختن قصر شنی روی ساحل است. نتیجه فقط نمایش فرآیند است.

برای بیشتر سازمان‌های بزرگ این تغییر چیدمان، اقدامات و بازسازی‌ها باعث افزایش سود، بازدهی یا سهم بازار نمی‌شود و همینطور تاثیری در پیشی گرفتن از رقبا ندارد و شاید بتوان آن‌ها را بن‌بست نوآوری توصیف کرد.
میان صخره و یک جای سخت
امروزه شرکت‌ها و آژانس‌های دولتی فرایند محور نمی‌توانند به استعداد نوآوری دسترسی داشته باشند روش‌های استراتژی نوآوری و به این ترتیب از فناوری برای رویارویی با این چالش‌ها استفاده کنند چرا که فرآیندهای متعددشان مانع کامل پیشرفت آن‌ها شده است.
طراحی مجدد تشکیلاتی، اقدامات نوآورانه و اصلاح فرایند باید بخشی از یک برنامه کلی باشد.
در مجموع می‌توان گفت شرکت‌های بزرگ باورهای مشترک، اصول معتبر، تکنیک، رویه، تشکیلات، بودجه و خیلی مسائل دیگر را ندارند تا توضیح دهند که چطور و کجا فناوری بکار خواهد رفت و رابطه‌اش با تحویل سریع محصول جدید چیست.
ما می‌توانیم برای اصلاح این شرایط یک طرز فکر، فرهنگ و فرآیند مناسب را بسازیم.

روش‌های استراتژی نوآوری

نوآوری، فرایند گرفتن ایده های نو از طریق مشتریان رضایتمند است. همچنین تبدیل دانش جدید به محصول و خدمات جدید را نیز نوآوری می نامند. یکی از نتایج نوآوری ارزش آفرینی و افزایش کارایی است و بنابراین رشد تجارت را رقم خواهد زد . نوآوری استراتژیک به مفهوم رقابت در صنعت موجود به روشی کاملاً متفاوت است که ارزش های مشتری را مجدداً تعریف و ارتقا می بخشد.

لزوم نوآوری :

بدون نوآوری محصولات جدید،خدمات جدید و روش های جدید انجام کسب و کار اصلاً نمی توانند پدیدار شوند و بیشتر سازمان ها برای همیشه گرفتار خدمات قدیمی و روش های کهنه می شوند. از دلایل دیگر رویکرد به نوآوری می توان به موارد زیر اشاره نمود:

1- نوآوری یک تغییر پارادایم :

نوآوری آوردن تغییر جدید در روش انجام کسب و کار در اقتصاد درحال رشد جهانی است. این اقتصاد جدید به وسیله ارتقای فراوانی نوآوری، کوتاه شدگی چرخه زندگی محصول و تکنولوژی ، تجاری کردن تکنولوژی های جدید، جهانی شدن کسب و کارها شناخته و متمایز انجام می شود.

2- نوآوری ها به منزله موتور رشد اقتصادی:

همانطورکه جک ولش مدیرعامل شرکت جنرال الکتریک می گوید: “امروزه فرض عملی این است که هر کس درهرمکانی ایده بهتر دارد و جبر عملی این است که کسی را که بهترین ایده را دارد بیابیم، آن ایده را یادبگیریم و سریعا” به عمل درآوریم

3- نوآوری به عنوان یک قانون :

شرکت ها شبیه به هر ارگانیسم زنده باید سازمان هایی یادگیرنده شوند که تغییر می کنند و تطبیق می دهند طبق نظر با بیل گیتس اگر شما مدیریت تغییر را که به آینده توجه دارد تمرین نکنید آینده به شما توجه نخواهد کرد